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    農商銀行組織架構優化策略思考

    時間:2019-10-09 11:32:26 來源: 作者:
    伴隨本源回歸及零售轉型等基礎戰略的逐步深化,湖北省農信聯社用新的戰略眼光審視當下全省農商銀行發展新路徑,通過“三定”(“定職責”“定機構”“定編制”)賦能,下沉經營管理重心,主動適應戰略調整和經營轉型。實踐中,既要優化人力資源,更要優化組織架構,統籌兼顧現實矛盾,提升持續發展能力。
     
    構建與本源回歸相適應的組織架構
    一是解決好城鄉信貸失衡的問題。從大部分縣市情況來看,農區網點體量大,數量多,但信貸規模小,占比低,存貸比普遍低下,有的不到10%,支農效力與網點比例嚴重倒掛。農商銀行如何落實好本源回歸,客觀要求農商銀行進一步堅守行業宗旨,腳踏實地下沉到“三農”,心無旁騖服務好實體。在組織架構上,要加速農區網點功能轉換,緊扣國家鄉村振興戰略規劃,啟動“金融+黨建”“金融+產業”“金融+生態”“金融+文化”“金融+服務”的立體服務模式,進一步鞏固前哨陣地。
    二是解決好農區人力資源的問題。鄉村振興戰略的實施,需要信貸人員下沉鄉村,從現實情況來看,農區網點人力資源不足的問題十分明顯,有的鄉鎮信貸人員與行政村的平均配比為1:6,有的接近1:10,信貸服務觸角十分有限。一方面,要優化組織架構,強化激勵機制,將更多的人力資源、組織資源和動力資源向農村網點傾斜,提升鄉鎮網點的內生動力。同時,更重要的是要加速金融科技的推廣與應用,延伸服務功能,擴充服務觸角,進一步鞏固服務陣地。
    三是解決好普惠力度不足的問題。從信貸資源配置情況來看,“二八”現象仍然嚴重,對大客戶的依賴程度仍然較大,社區、農區普惠金融有效性不足,信貸客戶的覆蓋面不足市場主體的2%。為此,要加速零售銀行轉型步伐,加強全員營銷考核,全力推廣技術微貸,以網點為輻射源,發揮鄉音、鄉愁、人緣、地緣優勢,變“生面孔”為“熟面孔”,變“守攤”為“搶灘”,進一步鞏固鎮域社區陣地。
        四是解決好資源信息庫精準度問題。前些年,通過“深耕四區”活動的開展,建立了基礎信息庫,但在實際運行過程中,系統性不強,精準性不高,作用力有限。要進一步強化“三農”金融服務事業部制管理體系,堅持批量采集與走訪采集相結合,借助家庭銀行營銷管理系統,全面了解客戶家庭金融服務需求,深入推進信用戶、信用村、信用社區、信用鄉鎮評定工作,實行“集中評定、批量獲客、整體授信”,形成相對完整的專業數據庫,使信貸投放的力度與鄉村振興的節奏合拍,進一步鞏固發展陣地。
        五是解決好產品與需求不對稱的問題。突出“農商銀行+”營銷策略,打好“農商銀行+政府”“農商銀行+街道+堡壘村”“農商銀行+合作社+種養大戶”“農商銀行+電商”“農商銀行+土地合作社+高標準農田”等系列組合拳,提升信貸服務滲透能力,不斷擴充信貸投放地域覆蓋面。在提升服務效率上,要突出“圍繞產品找客戶”和“立足客戶補產品”兩條路徑,在服務功能和客戶需求之間搭建好平臺和通道,促進小農戶和現代農業發展有機銜接,進一步鞏固核心陣地。
    優選與轉型發展相適應的經營模式
    組織架構不僅是資源配置的平臺,也是銀行經營轉型的平臺,構造組織架構的首要目的,是為了實現其經營目標。應滿足經營管理的三項基本需求:有效地完成基本任務,即組織結構的穩定性原則;能夠對外部環境中存在的重大威脅作出反應,控制好組織結構的慣性原則;保持不斷創新,即管理者的創新精神。
    從基層農商銀行現有的組織架構上看,一些結構性的矛盾還比較突出,業務部門經營壓力較大,而非業務部 門壓力相對較小,基層除忙于日常業務之外,還存在對內協調問題,出現了“對內公關,對外也公關”的局面。同時,資源分配的不平衡,也容易滋生一系列潛在的風險,現實中,單位負責人對全方面工作有絕對性影響,其好處是可以充分利用他們的資源優勢,最大程度上發揮其主觀能動性,但是將一個經營單位的穩定健康持續發展,建立在個人的能力上,職能大,風險也大。優秀的客戶經理掌握了絕大部分業務資源,可以給單位帶來很大的即期收益,但同時一個優秀的客戶經理的跳槽或離職,也會導致優良客戶的流失。由于現有的考核體系中考慮的均是即期的指標,容易導致網點為了即期收益采用短視的、非理性的發展模式,從而提高了經營風險。
    無論是職能型、事業部型、矩陣型、網絡型及其它混合模式,在組織架構的調整上,基本的趨勢是業務線的調整愈來愈綜合、愈來愈簡單。其基本方向是跟隨市場需求,更好地適應客戶需要、更有效地節省成本和更有效率地組織推動,而不是簡單的“客戶驅動”或“產品驅動”。“大戶”戰略盡管在一定程度上可以降低交易成本,但隨著利率市場化和融資渠道多元化,銀行與大客戶對等的談判地位有可能喪失。中小客戶盡管風險高,但收益也高,可以通過相應的定價手段轉移和控制風險,找到風險和收益的合理平衡點。
    為此,必須以客戶為中心,實行專業化和垂直型管理,理順前中后臺關系,突出業務部門的核心地位,突出各類人才,特別是專業技術人員的作用,使業務拓展和內部管理順暢、協作和均衡運作,切實形成有效的風險控制,真正以效益為目標,實現粗放型增長方式到向高質量增長方式的轉變。
    滿足金融創新和控制風險內在要求
        金融創新產品的不斷推出,一方面,滿足了客戶的需求,增強了銀行的競爭力和經營活力,另一方面,極大地增加了銀行的經營風險。因此,優化設計銀行組織架構,使職能機構之間風險控制得到加強,對于銀行的穩健發展至關重要。
    農商業銀行應該選擇何種形式的組織架構,一般需要考慮以下幾個方面的問題:一是應該選擇能夠最有效地調動、 配置資源特別是人力資源、資金資源的組織架構;二是風險的管理和控制水平;三是對市場環境的適應性,組織架構模式一定要有利于客戶服務,有利于市場競爭;四是自身的科技水平。任何一種形式的組織架構,都必須有與之相適應的信息科技系統來支撐;五是員工潛能的發揮。
    在信用風險的管理上,要強調信貸風險的過程管理,構建貸前、貸中、貸后職責明確以及互相支持,互相制約的信貸風險管理體系。信貸審批要在貸后管理中分擔一定的責任,明晰客戶經理和貸后檢查人員在貸后管理中的角色與職責。要設定對公和對私業務的審批權限,根據客戶信用評級和審批權限,實現審批分流。要著力完善風險預警指標體系,定義和跟蹤分析關鍵風 險指標,實行嚴格的風險報告制度,改進和強化風險預警和信貸退出工作。
    在市場風險的管理上,要按市場化原則建立資金轉移定價體系,確保有效的資本分配,集中管理市場風險。要建立和完善資產負債管理職能,通過內部和外部資金調度,平衡資產和負債,加大資產組合管理力度,防范和化解貸款集中性風險和經濟周期風險。要與市場緊密結合,協調內部和外部兩個市場,加強流動性風險管理,建立流動性風險預警機制和相關的流動性管理機制,根據風險預警級別調整流動性組合比例。實現資金業務后臺運作的 集中化,以控制風險,提高效率和獲得規模收益。在操作風險的管理上,要制定和完善各項規章制度,加強規章制度執行力度。應設立獨立的放款部門,以控制信貸操作風險。逐步實現客戶信息的集中化管理,防范或減弱業務人員對客戶資源的控制,真正實施重要崗位人員流動制度和強制休假制度。
     
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