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              深耕細作,在逆境中重生

              ----農商銀行沖出困境的探討

              時間:2021-07-15 21:08:07 來源: 作者:朱麗萍

                雖然已然立夏,位于湘中某農商銀行,感覺進入了凜冽的寒冬。2021年過去大半,該農商銀行各項貸款新增同比大幅度減少,經營利潤同比減少,收入成本比同比提升。近年來,大型銀行業務下沉,LPR利率下行,存款成本攀升,息差不斷收窄,利潤空間壓縮;競爭形勢加劇,經營信心不足……重重壓力,面對困局,農商行如何才能沖出重圍,實現逆境中的重生?

                形成經營困局的原因分析

                冰凍三尺非一日之寒。從80年代開始,農商銀行經歷了與農行脫勾,統一法人、農商銀行改制的改革歷程,農商銀行曾經偏離主航道,跟著國有商業銀行方向走,甚至農村區域支行也熱衷于投放大額貸款,沒認清自己,沒守住初心,最后遭遇了滑鐵盧,在經濟周期處于低谷時,不良率曾經高達10%以上,有的甚至高達30%。痛定思痛,總結教訓,舉一反三:

                之所以落入困局,一是戰略規劃不夠。戰略,是一種從全局考慮謀劃,實現全局目標的規劃,是長遠的規劃、遠大的目標。實現戰略勝利,往往有時候要犧牲部分利益,去獲得戰略勝利。戰略是一種能力,離不開高管的戰略擔當和堅持。“零售之王”招商銀行的馬蔚華擔任行長14年;“小微之王”民生銀行的董文標在該行任職19年;而“小而美”樂清農商銀行的高劍飛36年堅守,十年磨一劍,將樂清農商銀行打造成知名的行業標桿。而我們往往將戰略規劃等同于戰術或者計劃,思考研究不夠,堅守初心不夠。有時存在短期思維,盲目追求業績;高管頻繁調動,也在一定程度上導致人心浮躁,缺乏定力,只要任上安全,過后不管不顧。戰略的缺失,使農商銀行短期行為嚴重;戰略的缺失,易迷失方向,定位不準;戰略的缺失,把計劃當戰略,易造成盲目擴張。

                之所以落入困局,二是經營轉型不夠。農商銀行曾一度貪大求全,與大行硬碰硬,與大行去比“洋氣”,殊不知,丟了“土味”的農商銀行,迷失了自己的方向,丟掉了自己的陣地,付出了沉重的代價。于是反思轉型,轉型升級又不夠到位。500萬元以上的貸款對縣域農商銀行而言是大額貸款了,但對企業主是杯水車薪,他們融資要求高,信息又難對稱,風險又難控制。大企業、大客戶不是農商銀行的“菜”,養不起,留不住。只有服務“三農”、“小而散”客戶,農商銀行才有出路,但是丟失的陣地卻沒有那么容易回來,走村入戶、評級授信一下難見成效,業績攀升較慢,沉不住氣,又開始浮躁,抵擋不住大額的誘惑,有的農商銀行仍然存在“打招呼貸”、“人情貸”等大額貸款。

                之所以落入困局,三是走訪授信不科學。走訪下沉、整村(社區)授信是農商銀行的戰術。而考核任務壓頭,基礎工作代價大、見效慢,基層支行仍然存在一定的抵觸情緒,也存在形式主義,走過場,應付了事,普遍存在為建檔而建檔,為授信而授信。走多了,沒見效果,農戶會反感;半途而廢,農戶更反感。只有科學設計,合理安排,不追求100%的走訪面,不追求100%的授信,而是村村有重點,村村有方案,根據村情,設定不同的授信面,以點帶面,持續推進。

                之所以落入困局,四是精耕細作不夠。在大行沒有下沉前,農商銀行還沒有這樣的緊迫感,因為跑馬圈地,農商銀行積累了自己的資源、客戶、利潤,但在經營管理上粗放,資源浪費嚴重,成本居高不下,頭痛醫頭,腳痛醫腳的問題,已到了亟待解決的地步。第一,機關效率低下。特別表現在在機關管理上,本是服務基層、推動發展的,但有的農商銀行機關效率低下,阻礙了發展。機關臃腫,年齡老化,人浮于事,相互推諉,“奶酪”動不得,改革靠自然淘汰。第二,績效考核設計不科學?冃Э己吮緛“越簡單越好、越直接越好”,如果每位員工都能清晰地了解和掌握自己的考核方式和計算方法,考核的刺激作用才能發揮最大化。有的農商銀行設定績效考核系統,但宣傳輔導又不夠,員工看不懂自己的工資計算,績效考核的“牛鼻子”的作用沒有得到充分發揮,難以調動員工積極性。第三,考核重復。為完成任務,臨時出臺考核辦法,臨時報佛腳:制定高成本的員工獎勵包,出現重復獎勵;第四,小額貸款風控過度。為了防控風險,客戶經理被捆綁在辦公室,一筆貸款檔案越做越厚,有的客戶經理為管理續貸的資料已經精疲力盡,沒有精力再出門營銷。

                當前利率下行,利潤空間壓縮,而農商行原有的“點多、面廣、線長、人多”從成本方面成了劣勢,成本居高不下,再不能說“有錢任性”,再不能用資源“狂轟濫炸”。

                農商銀行的突局之策

                2019年以來,銀行業同質競爭加劇,營收下行,利潤下行,收入成本比提升,農商銀行的經營拐點出現。原來農商銀行認為的好客戶,轉過頭擁抱大行去了,面臨的局面是:客戶資源減少了,客戶信貸風險加大了。如果還抱著原有的思維模式做下去,將不知道自己是怎么死的。要主動轉變管理與風控理念,主動擁抱客戶,經營風險。要包容“有貢獻”“有潛力”“有缺陷”的客戶,為敢擔當者擔當,為敢有為者有為。十四五規劃開局之年,必須重拾信心,十年打磨一劍,尋求對策,走出困境。筆者認為:

                一、明晰戰略定位,重塑企業價值觀,永葆定力。農商銀行要在調查研究、深入研究的基礎上,制定清晰的戰略,重塑企業價值觀。農商銀行的戰略要根據當地的人文、地理、環境、經濟特點,區分不同的策略;要根據競爭銀行的高度同質化,研究差異化下的發展;要根據農商銀行的特有優勢,制定發揮所長的方法。農商銀行的戰略定位應該已經很清晰:服務“三農”、貸款“小而散”,差異化經營;價值觀呢,是有溫度的百姓銀行。農商銀行從前不是沒有價值觀,只是價值觀不是很清晰,或者是不夠自信,經不住時間的考驗,經不住短期利潤的誘惑。樂清農商銀行董事長高劍飛曾說:“做企業如同長跑,過分追求短期利益往往是飲鴆止渴。要耐得住寂寞,經得起誘惑”。經營的長河里,要經得住時間的考驗,將企業價值觀傳承下去。要將不能放大額貸款寫到制度里,杜絕相關利益人打招呼,托人情發放貸款。要將價值觀寫到章程中,代代傳承,永葆定力。

                二、研究差異化,舍同求異,深耕細作。李克強總理在2020年政府工作報告中要求:大型商業銀行普惠型小微企業貸款增速要高于40%。在2021年政府工作報告中要求:大型商業銀行普惠型小微企業貸款增速要高于30%。大行業務持續下沉,一方面是監管的要求,另一方面則是自身發展的迫切需要。十九大報告中明確指出“提高直接融資比重,促進多層次資本市場健康發展”。高端客戶已更多的將目光瞄向成本更低的資本市場,為尋找新的客戶增長點,一些大行將目標投向了縣域農村。而大行有成本優勢,在高度同質化層面上,能以最低的價格搶奪客戶,對農商銀行的傳統市場重新洗牌,造成優質客戶的流失。農商銀行資產端價格下行,負債端成本攀升,息差持續收窄,利潤持續壓縮。是回避矛盾,坐以待斃?是正面競爭,兩敗俱傷?筆者認為,兩者皆不可取。大行有全國的資源統籌來分攤成本,他們有規模優勢。而農商銀行規模小,成本高,收入單一,正面價格戰會被他們拖死。而是應該錯位競爭,舍同求異,差異化經營,實現絕地反擊,求得生存,實現突破,要么在競爭中沉淪,要么在競爭中爆發。要將農商銀行的劣勢化為優勢,利用人員優勢,用差異化的產品吸引人,用真誠的服務打動人,不和大行盲目打價格戰,而是人無我有,人有我優,人優我專。

                三、以利潤為中心,資產帶動負債。從2019年開始,農商銀行的收入成本攀升,這是個不好的信號,提醒我們正走在“下坡路”上,收入成本比持續攀升,經營利潤持續下降。老本遲早有一天要吃完,不革新就會被革命。筆者認為,應從以下幾方面著手進行改革。一是樹立“資產為王”的理念,以資產帶動負債。存款是基礎,“存款立行”理念被我們執行了幾十年。但從這兩年開始,這個理念在悄悄發生改變。存款付息成本居高不下,而信貸市場差異化經營不理想,特別是2020年新冠疫情,存款報復性增長,經濟大滑坡,信貸難匹配;而2021年,為防控系統性金融風險,國家調控房地產市場,人民銀行做出重大調整,發布《關于建立銀行業金融機構房地產貸款集中度管理制度的通知》,對房地產住房按揭貸款進行規?刂,資產負債匹配難度提升。存款越多成本越高,規模越大虧損越大,存款變成累贅。資產是利潤的源泉,“資產才是王”,誰擁有資產,誰才能“活下去”,下好資產“先行棋”,用資產帶動負債;要摒棄存款越多越好的理念,主動管理負債,科學合理控制負債規模,優化收入成本比,從“想要面子”向“只要里子”轉變。二是增戶拓面,提升服務,拓展客戶,留住客戶。有資產才能“活下來”,有客戶才能“活得好”?蛻粼鯓硬拍芰粝聛,一方面,要有吸引客戶的產品,要研究不同客戶群體需求,制訂不同產品,讓產品有“溫度”;另一方面,要有吸引客戶的服務,讓服務有溫度。農商銀行科技實力遜于大行,就要在服務上補,機器是冰冷的,但人有情懷,F代的客戶更注重體驗,體驗感好的服務更能留住客戶,拓展客戶。把銀行打造成體驗店,把客戶經理打造成“超級個體戶”;把客戶培育成“帶貨主播”,以點帶面,以熟帶新,推動客群不斷擴面。

                四、主動經營風險,平衡發展與效益的關系。前些年,農村市場基本上是農信機構獨家經營,我們還可以閑庭信步,把“風險”客戶“拒之門外”,但現在大行下沉,搶奪市場,我們優勢喪失,個貸競爭白熱化,優質資源日益缺失,我們必須“擁抱客戶”,把分母做大,去經營風險,實現從“嚴防死守”向“主動經營”轉變,銀行本身就是高風險行業,嚴防死守不是上策,經營風險才是上策,在業務發展中,平衡好業務發展與經營效益的關系。一是設定容忍率。要研究數據,根據當地實際,設定最低不良容忍率,在容忍率范圍內,鼓勵放貸。在“鄉村振興”、“內外雙循環”的大改革發展環境下,年輕人創業提升,資金需求提升,要在支持國家政策的大前提下,用金融來推動經濟的發展。對“創業貸”、“小微企業貸”“鄉村振興貸”的產品設置,都要明確不良容忍率,有瑕疵的客戶不是大型銀行的“菜”,卻是農商銀行的“寶”,主動管理風險,經營風險,發展業務,提升效益。膽子有多大,市場就有多大。二是經營客戶,與客戶一起成長?蛻舴譃“優質”、“缺陷”、“劣質”客戶(含“老賴”),現在“優質”被大行搶奪,和他硬碰硬,死扛硬撐,打價格戰嗎?不必要,我們玩不起;“劣質”客戶我們要不起;那么留給我們的就是“缺陷”客戶了。我想對于優質客戶,適當讓利,提升效率和服務,但不要把精力都耗費了;重點是“缺陷客戶”,不懼貸、不抽貸、不壓貸、不惜貸,通過“救他”最終實現“自救”。三是考核要包容。小額貸款整體風險低,對客戶經理的評價,只要是經營小額貸款,不良率在容忍率范圍就可,不追求越低越好,平衡處理好風險與效益的關系,一味追求低風險會束縛客戶經理業務拓展的積極性和主動性;要做大小額貸款基數,在經營策略上“應化盡化、應延盡延、應收盡收、應核盡核”。同時對小額貸款的盡職免責要與大額貸款區分開來,不能一刀切,對小額貸款,如果沒有“違規經營”、“道德風險”,就可以定性為盡職免責,學會管理風險。建立容錯免責機制,嚴管與厚愛結合,激勵與約束并重,要為擔當者擔當,為執行者負責,為創新者撐腰,對結合自身實際創造性開展工作,出現風險或責任的,由總行承擔風險,保護和激發員工干事創業的熱情。

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