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    經濟下行背景下農信社信用卡業務 經營面臨的困境與突破策略探討

    以S農商銀行為例

    時間:2019-12-04 10:13:04 來源: 作者:何聯偉

    黨的十八大以來,我國經濟已由高速增長階段向高質量發展階段轉換。2019年三季度,我國GDP同比增長6%,較一季度有所回落。受國際國內諸多不確定性因素影響,預測未來較長時期,我國經濟運行仍將保持L型態勢。經濟決定金融,近年來農信社(農商行)信用卡業務經營面臨著諸多壓力,本文以S農商銀行為例,分析農信社(農商行)信用卡業務經營“三類現狀”和“五個發展困境”,探索經濟下行背景下突破困境的“六項策略”,以期能為各農信社(農商行)提供決策參考。

    一、經營現狀分析

    我國信用卡歷經上世紀八十年代中期的萌芽,九十年代的初創,2001年加入WTO之后的興盛,2017年前后的爆發式增長,近年來增勢已日益趨緩。截至2019年6月末,國內信用卡發卡量比年初增長3.64%,信用卡逾期半年未償信貸總額較年初增長6.37%,環比增長5.19%。S農商銀行是2016年底在A省某市城區的信用聯社的基礎上改制而成的農商行,該行于2017年8月取得發卡資格,2018年1月1日正式對外發行,其運行情況在農信系統具有一定的代表性。

    (一)主要指標喜憂參半。喜的是發卡量持續較快增長,在拓展價值客戶和增加中間業務收入等方面起到了積極作用。憂的是優質客戶占比不高,不良欠款呈上升趨勢。一是發卡規?焖僭鲩L。截至2019年9月末,該行累計發行有效卡18558張,是A省農信系統第三個發卡量突破一萬張的機構,發卡規模在全省農信系統排名第三;激活率為85.81%,在全省農信系統發卡量突破萬張的機構中位列第二。發卡量和激活率均居前茅。二是總收入中手續費收入占近六成。2019年1至9月,該行信用卡總體用信20.03萬筆、金額68477萬元,其中累計消費18.24萬筆、金額6.4億元,筆均消費0.35萬元;累計取現1.79萬筆、金額4403萬元,筆均0.25萬元。各項收入累計690.89萬元,其中手續費收入396.22萬元,占信用卡業務收入的57.3%,占全行中間收入的15.54%。手續費收入已成為信用卡業務的主要收入,也是中間業務創收的重要渠道。三是短期內不良率上升較快。監測發現,該行2019年5至7月連續3個月的不良率較為穩定,但因受7月份國家整治P2P網貸影響,8月份開始上升較快。目前,其他行早已實施呆賬核銷機制,但該省農信社(農商行)尚未啟動。至9月末,該行信用卡不良率高于當地國有股份制銀行1個百分點左右。四是公職人員客戶占比不高。至2019年9月末,該行的客戶群體主要集中于公職人員、一般工商企業員工、私營業主、其他職業及無業人員,其中公職人員客群占比為29%,其余客群占比達71%。

    (二)經營管理方式靈活但較為傳統。一是分散經營、集中管理。在省、市(縣)兩級法人體制下,省農信聯社作為大平臺,提供技術和服務后臺支撐,統一受理各行社上傳的客戶申請信息,用統一設置的信用評價指標進行評審。各行社基本由法人機構總部的業務部門統一管理,內設錄入、審核、復核、電話照會、審批等若干個崗位。各網點支行負責轄內信用卡業務的營銷調查、申請受理、用信檢查、日常維護和催收管理等。二是開展豐富多彩的優惠活動吸客。除具備免息期內為客戶提供用款便利外,主要依靠開展優惠活動增強客戶吸引力。比如開卡首年免年費,當年刷滿6次免次年年費;與區域內的大型商業體、百貨超市等達成異業聯盟,與刷卡消費、激活、分期、積分、活卡等項目組合營銷。三是通過薪酬費用激勵員工展業。實行“基礎計價考核+匹配營銷費用”的激勵制度,對營業網點任務完成度、排名、不良率等指標單設獎勵,實行“多勞多得”,激發員工營銷和管理積極性。

    (三)與國有股份制銀行差距明顯。國有股份制銀行信用卡發行時間較早,技術、經驗、獲客能力和經營質效等優于農信社(農商行)。而農信社(農商行)的經營觸角長、服務覆蓋面寬、經營方式較為靈活,獲取長尾和中低端客戶的能力較強,發展潛力較大。與之相比,農信社(農商行)信用卡業務發展至少存在以下兩個方面的差距。首先,是后臺營運的科技化方面存在差距。一是客戶申辦主要靠手工。國有股份制銀行基本可以通過線上、線下渠道申請、錄入,而部分農信社(農商行)目前僅能通過線下手工申辦。二是客戶數據缺乏大數據支持。農行、建行等行的信用卡審批系統關聯了外部海量數據,對客戶的收入和資產實力從多維度進行評判,對客戶畫像較為詳細,有助于審批人員精準審批,且支持全自動化系統審批,客戶和信用卡業務質量普遍較好。而部分農信社(農商行)主要依靠人工收集資料進行分析和審核,效果相對較差。三是后臺關鍵營運半自動。比如各營業網點的欠款客戶明細,客戶分別實現了多少收入,客戶用卡實現積分后運用于提額、降費,以及對失信客戶的停牌等,都還需要手工方式進行處理。

    其次,是業務發展質效方面存在差距。一是市場份額較小。該行發卡量僅占當地常住人口的1.40%,且多為存量客戶。發卡量和收入僅為當地農業銀行的五分之一左右。二是額度使用率不高。截至2019年9月末,該行信用卡總授信額度近3.9億元,總用信額度1.1億元,卡均用信額度0.6萬元,額度使用率僅為28.21%,低于全國信用卡平均額度使用率12.95個百分點。三是不良率偏高。2019年6月末,在未實施不良核銷的情況下,不良率高于全國水平。同時,睡眠卡占比超過一層。

    二、面臨的發展困境

    農信社(農商行)信用卡業務起步較晚,經營管理經驗不足,相關技術也還在不斷改進,發卡“生不逢時”,恰遇國內經濟下行,加之各類網貸和資金掮客不斷出現,其信用卡業務發展目前面臨著“五個方面”的發展困境和痛點。

    困境一:服務功能不完善,客戶體驗欠佳。目前農信社(農商行)信用卡絕大部分功能已經與國內其他銀行的基本一致,但部分農信社(農商行)尚不能支持微信快捷支付及還款,手機銀行客戶端無信用卡還款及查詢賬單模塊,固定提額等操作須到柜面辦理。大多數消費者習慣微信支付和智能操作,部分用戶體驗感較差。

    困境二:智能化程度不高,運營質效受到影響。在申請階段,主要依靠常規優惠活動、上門營銷和熟人介紹獲客,在物理網點申辦。未能實現手機銀行、微信公眾號、官網等在線渠道的申辦功能,無法進行互聯網營銷。在審查審批階段,無法依靠大數據分析并實現自動化審批,僅停留在以紙質資料為主的人工審批階段,且營業網點目前無法查詢辦理進度,對客戶營銷和維護帶來一定困難。在管理催收階段,對于三期及以內的逾期客戶,無法以短信、電話等方式實現自動催收,而僅依靠人工催收。在運營階段,缺乏對客戶分層的數據分析、技術研究和實踐應用。比如,缺乏對額度使用頻率高、信譽好等高端客戶的數據分析,難以有針對性地施以費率和服務優惠等配套留客措施?傮w上看,受智能化技術影響,額度使用、業務質量和業務整體運營質效還不高。

    困境三:高層級的增值服務場景難打造,高端客戶吸引力不強。農信社(農商行)是地方法人機構,省級或跨省級的機場、高鐵、大型綜合性醫院,以及境外等高端消費場景聯通較難,針對白金卡、金卡客戶的VIP增值服務吸引力不夠。

    困境四:差異化的產品缺乏,客戶分層需求難滿足。農信社(農商行)產品研發人員少,開發力量不足,無法滿足客戶個性化需求。比如,部分農信社(農商行)分期僅有賬單分期和靈活分期,而其他銀行暢銷的商戶分期、現金分期等產品尚未開發。

    困境五:經營管理經驗不足,風險控制技能不高。近年來,國內經濟持續下行,部分持卡人收入下降,監管整治P2P平臺致部分網貸人群資金鏈斷裂,影響到信用卡風險上升;部分地區的融資理財機構集中出現支付危機,部分客戶借債投資后為歸還債務,用信用卡惡意透支。欠款催收機制未建立健全,經驗不足。

    三、突破策略探討

    信用卡是農信社(農商行)的一項授信業務和品牌特色產品,突破發展困境迫在眉睫。根據行業實際,結合客戶需求和自身發展需要,建議實施經營理念創新、服務功能完善、新產品研發、嚴把準入關、大數據思維和風險管控強化等“六項策略”,盡快突破困境,實現優化發展和質效提升。

    (一)實施經營管理理念創新,著力提升經營管理水平。一是完善統分結合的兩級經營管理體制在省、市(縣)兩級法人經營管理體下,進一步完善統一運營、分級管理、集中審批(備案)、全員營銷、分級管控的工廠作業模式。省農信聯社行使統籌管理、系統研發、產品設計、后臺營運等職能,重點發揮系統牽引和后臺營運作用。市(縣)法人機構在細化崗位及職責的基礎上,著重開展市場營銷和催收管理工作。形成上下協同配合、相互補充、各司其職的工作機制。二是推行質效并重的經營管理理念。在發卡初期就要摒棄以發卡規模為主的粗放式經營方式,實行以客戶質量、單卡貢獻度和綜合效益為主的經營策略。按照“多找客戶、找好客戶”的思路,切實抓好高質量和高價值客戶的營銷,并圍繞規模、質量和效益三者并重進行營運。三要建立信用卡經營專才培養機制。借鑒和學習他行先進理念,從上至下培養一批管理、運營、營銷方面的專業人才,快速提升行業經營管理能力和水平。

    (二)實施互聯網合作,著力提升服務功能。一是加強與京東、百度等互聯網平臺的合作,借力其品牌、流量、場景、客戶和科技等優勢,聯合發行聯名信用卡,適度發展線上客戶,逐步做大業務規模,先行試點,成熟后全面推廣,以彌補線上發卡功能的缺失。二是借助微信、支付寶等三方支付平臺,推出線上快捷支付與在線還款等消費者常用功能。三是研發線上申辦業務功能,提升獲客能力。研發后臺精細營運管理系統,提升分層營銷和精準運營的質效和水平。

    (三)實施產品創新和場景升級,著力提升獲客能力。要細分客群,量身定制針對不同對象的特色卡,創新開發具有不同消費屬性和利率政策的卡產品。打造以本地為主、外地為輔的應用場景,要在渠道、聯盟、活動、宣傳等方面狠下功夫。首先,積極推廣農信POS機、惠支付,盡快開發惠支付綁定信用卡功能,用銀行的渠道使用信用卡。其次,在大力運用惠生活電商平臺的同時,著重抓住客戶的消費熱點、消費趨勢,與本地的超市、醫院、學校、車站、酒店、綜合商業體,與國際國內的機場、動車(高鐵)、三甲醫院,以及微信、支付寶、美團、同城旅游網等合作,多渠道建立信用卡的應用場景。第三,策劃并推出日常用卡讓利、消費有獎等活動,便于客戶享受信用卡消費打折、消費有獎等各類優惠服務。同時,要通過各類媒體加大宣傳力度,提高產品和活動的社會知曉度。

    (四)實施嚴格的準入審核制度,著力提升高價值客戶占比。農信社(農商行)信用卡優質客戶主體應為公職人員、社會階層的富有人員,其比例應至少占一半為宜。在客戶受理和審核環節,不得貪圖發卡數量而“放水”,做到“三個嚴格”“三個謹慎”和“三個嚴禁”。“三個嚴格”即:嚴把客戶身份關,原則上將行政事業單位人員、國有企業員工、工資代發單位員工、存量優質客戶、優質個體工商戶,以及有經濟實力和誠信度高的客戶作為營銷重點;嚴格落實“三親見”制度,須由兩名營銷人員與申請人合影留檔備查;嚴格落實客戶信息采集及調查工作,對客戶身份信息的有效性和真實性進行嚴格審核,對其收入的真實性須用銀行流水記錄進行確認,對其負債進行分析,確?蛻艟邆鋬斶能力。“三個謹慎”即:謹慎受理無固定工作單位(或收入來源)的客戶;謹慎受理民營企業一般員工的客戶;謹慎受理企事業單位中的外包人員客戶。“三個嚴禁”即:嚴禁受理來歷不明的客戶;嚴禁受理資金掮客介紹的客戶;嚴禁受理外來且流動性大如小企業務工人員之類的客戶。

    (五)實施大數據思維,著力提升運營管理能力。未來信用卡的主戰場主要是在運營能力方面,運營能力的提升應著力在發現客戶數據、分析客戶數據和應用客戶數據上求突破。將基于人工智能和大數據分析的能力和結果與自身經營相結合,推動農信社(農商行)信用卡規;、標準化和提質增效。尋求若干大數據,作為客戶準入審核、額度授信把關和分層營銷工作的依據。例如,在客戶用信上,引進客戶乘坐交通工具、網上購物、酒店住宿等消費大數據,以采取分層營銷措施。在內部精細化營運上,進一步完善操作系統功能,為發卡行開通客戶支付、消費、透支,以及未償還額度、收入貢獻情況等數據端口,使發卡行能適時掌握客戶用卡情況,實施分類經營策略。比如,針對睡眠卡,重點采取措施激發客戶的用卡熱情;針對信譽好、使用額度大、使用頻率高的客戶,開發專用產品、推出優惠費率等措施進行維護。

    (六)實施風險嚴控措施,著力提升資產質量。一是嚴把入口關。規范營銷行為,嚴格落實“三親見”制度,掌握申請人的固定居所。適度提高發卡門檻,對非公職人員,在要求提供財產證明和收入證明的同時,應審查其資金流水。向第三方互聯網平臺購買大數據,嚴防網貸領域失信人員申辦信用卡。二是動態調整授信額度。優化業務操作系統,對用信良好、使用頻率高的,定期調高其授信額度。反之,則適時調低。建立監測系統,定期開展客戶風險評估工作,必要時可實行“剛性扣減”或限制交易。三是“三管齊下”強化欠款催收。按照貸款管理模式進行逾期催收管理。強化運用內部員工、外包專業機構和經偵“三管齊下”全方位、立體式的催收機制,對惡意透支的,堅決依法清收,引導“老賴”及時還款。四是建立健全風險容忍制度。靈活確定各農信社(農商行)的不良率容忍度。五是啟動“核呆”機制。借鑒他行做法,加快辦法制定和系統建設,對逾期一定時間,比如半年,確無償還能力的,進行“賬銷案存”。六是建立健全責任追究制度。將該項業務納入基層年度目標考核或作為加分項。對不良率超標的營業網點,暫停其信用卡發行資格。對違規經營責任人,及時嚴格追責。通過多方努力,力爭在兩年內突破困境,實現農信社(農商行)信用卡業務高質量發展。

     

             

     

     

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